Es frecuente que la alta gerencia solicite a los gestores de Talento Humano, indicadores del retorno de la inversión en capacitación, en su mente, la alta dirección busca un mecanismo de justificar la inversión en capacitación, pero de una forma medible, cuantificable en moneda, de forma de mostrar un uso racional de los presupuestos.

Esto no siempre es exacto y factible, porque significa medir en función de un incremento de ventas, ingresos o disminución de fallas, las inversiones en capacitación. Un ejemplo básico sería cuando a un grupo de vendedores se les entrena con un curso de conocimiento de productos y técnicas de venta y en otra sucursal de la misma cadena de tiendas no se les entrena, allí es fácil ver cuál es la diferencia en el resultado de ventas entre los entrenados y nos no entrenados y contrastarla con la inversión en capacitación.

El ROI sería Beneficios (de ventas adicionales en la tienda entrenada) menos la Inversión en capacitación dividida entre la Inversión en capacitación, donde si el valor del beneficio adicional es US$ 18,000 y el costo de la inversión en capacitación es US$ 8,000 el ROI resultante es 1.25, ó sea 125% de margen bruto sobre lo invertido.

Evidentemente, esta medición no siempre se puede hacer porque no solo se entrena a vendedores, y porque la capacitación abarca todo el espectro de una empresa.

El cálculo del ROI tiene muchas variables fuera de control como lo son el clima organizacional, la cultura de la empresa, los supervisores y la propia motivación del participante, por lo cual se genera unas dificultades adicionales difíciles de superar de forma numérica y monetaria.

Todos estos aspectos incorporan un grado de dificultad mayor a los procesos de cuantificación del retorno de una inversión en capacitación sobre competencias empresariales, sobre formación técnica o de actualización tecnológica.

Cuando se trata de competencias gerenciales como liderazgo, dirección de equipos de trabajo, inteligencia emocional y comunicación, por ejemplo, la medición es más difícil y lo que se recomienda es realizar una evaluación 360 por competencias antes de hacer la capacitación y luego volver a realizarla unos meses después de terminado el proceso. Este mecanismo supone que las variaciones positivas en el nivel de dominio de los comportamientos observables de la competencia, son atribuidos a la capacitación.

Este mecanismo permite demostrar que una empresa puede cuantificar el impacto de la capacitación, cuando el promedio del grupo entrenado y capacitado mejora versus la medición inicial.

Por: Alejandro Rivera Prato