Frecuentemente a nivel mundial se emprenden procesos de ajustes o reestructuraciones (también llamadas reorganización, reconversión o reingeniería) que van acompañados de despidos, cambios en las actividades, cierres de tiendas, fusiones, reducción de productos y diversas modificaciones en las formas habituales de trabajo.

Estos procesos, normales dentro del ciclo de vida de las organizaciones, son en gran medida desconocidas por las pequeñas y medianas empresas en Latinoamérica y cuando los realizan, incurren en errores e inconsistencias que afectan su futuro de forma cíclica, sin hacer los correctivos estructurales que se ameritan.

Después de cíclicos procesos de reestructuración, que a veces llevan a reducción de personal, focalización en los negocios medulares, reestructuración en unidades de negocios y cambios importantes en los procesos de producción aplicados sin la metodología correspondiente, se termina al cabo de un año con las mismas estructuras, el mismo personal y productos que se tenían antes de iniciar estos cambios

¿Cuál es la falla en la aplicación de estos modelos de reestructuración?

La respuesta está en que no se realizan los procesos de reestructuración de forma metódica y consistente, pasando por alto un diagnóstico que evalúe cuál es la raíz del problema.

Más bien se recurre a fórmulas sencillas, poco profundas y apresuradas, como por ejemplo la reducción de 10% de la nómina o la reducción por decreto de la presidencia del 10% de los gastos.

Lamentablemente la vida de las empresas es mucho más compleja y la toma de decisiones sin un análisis detallado puede ocasionar grandes pérdidas, generando atenuantes momentáneas en sus indicadores financieros, con lo que la empresa se hace vulnerable en el mediano plazo.

Existen muchos síntomas que invitan a la alta dirección a actuar de forma rápida, síntomas que anuncian una crisis crónica que ameritan revisiones inmediatas, factores cuantitativos como: disminución de la rentabilidad, deterioro en el margen de contribución, disminución en las ventas, aumentos en los costos y/ o en los gastos de fabricación, aumento del endeudamiento, caída recurrente en la inversión y deterioro del valor patrimonial son algunos de los síntomas duros y también son claros indicadores de la problemática presente.

Levantamiento de indicadores

Algunos indicadores de interés a los cuales se debe hacer seguimiento continuo para su evaluación son: la desorientación de las estrategias de la empresa, ausencia de objetivos claros, problemas de información y control de gestión, estructuras pesadas y burocráticas, problemas de liderazgo, desmotivación y alta rotación de personal, excesiva centralización y paternalismo, insatisfacción de clientes, mala calidad de productos y la falta de anticipación a cambios en el contexto externo.

Ante la presencia de estos indicadores es normal plantearse un proceso de reestructuración o turnaround, que tiene como finalidad la puesta en marcha de una serie de pasos de gran importancia para atacar los aspectos claves que permitan a la empresa en problemas, generar valor y volver a la productividad y las ganancias.

Pasos del turnaround

El primer paso es diagnosticar la realidad de la empresa, se desarrolla en tres etapas:

En la etapa 1 se realizan exámenes detallados y se dirige la búsqueda de información sobre los puntos medulares de gestión de la empresa.

Luego en la etapa 2 se prepara el diagnóstico detallado (estrategias competitivas, estructura organizativa, cultura organizacional, estrategias de marketing, de producción, de recursos humanos, estrategias económico-financieras y evaluación de los sistemas de información).

Y finalmente, en la etapa 3 se hace un cuadro diagnóstico que sintetiza la situación económica y competitiva de la empresa.

El segundo paso consiste en planear la emergencia para la estabilización. Se planifican acciones concretas para mejorar la situación de caja, para llegar a la estabilización, se hace la comunicación del diagnóstico y del plan de emergencia.

Es importante conocer los aspectos claves del negocio, como la rentabilidad por producto, entender el mercado y la posición competitiva de la empresa, buscar la forma de reorganizarse eficientemente, los cambios en materias primas, la reducción de productos y la focalización en los que generan mayor valor y donde la empresa sea más competitiva, la refinanciación de deudas, los cambios en las políticas de cobranzas y búsqueda de outsourcing en actividades que no son medulares.

Estas son algunas de las acciones que se planifican para lograr la estabilización dentro de la empresa. Esta etapa es dura, porque existen intereses de los accionistas y de la alta dirección con proyectos, personas y enfoques que deben ser evaluados sin diferencias e igualitariamente en función de la misión y de la rentabilidad de la empresa.

El tercer paso es la implantación de los cambios. Es aquí donde surgen las resistencias hacia las propuestas de cambio, el foco principal es tener claro el diagnóstico, los planes de reestructuración, el reconocimiento del líder del proyecto y tener a la disposición un equipo gerencial comprometido con calificaciones profesionales y experiencias reconocidas que maneje eficientemente el mecanismo de comunicación y participación.

El cuarto paso apunta hacia el crecimiento y desarrollo de la empresa, aquí se retoma el rumbo de la eficiencia y la rentabilidad. En este momento deben retomarse los planes de crecimiento en función de su misión y visión, y se deben monitorear los indicadores que puedan alertar variaciones en los valores sanos de gestión.

Es importante no adelantar este proceso para no caer en un ciclo malicioso que hace daño a las empresas y que ocurre justo cuando empiezan a mejorar, ya que se desbocan proyectando planes inalcanzables, proyectos inviables y crecimientos faraónicos que vuelven a situar a la empresa en la difícil decisión de reestructurarse o morir.

Recordemos que “Turnaround” significa revertir el desempeño de una empresa en estado de declinación y fracaso en uno de recuperación y éxito.

Alejandro Rivera Prato